Denken Sie manchmal über die Welt, Ihren Beruf, Ihre Zukunft nach? Wir können das auch gemeinsam tun. Gemeinsam mit mir und vielen Managern in vielen Ländern, die regelmäßig unseren Management Letter bekommen. Hier können Sie ihn anfordern.
Ein besonderer Luxus
Liebe Frau Lange,
was ist für Sie Luxus? Wenn ich mit Führungskräften spreche, nennen diese eben nicht den volkstümlich unterstellten neuen, jährlichen Bonus-BMW, den Montblanc-Füllfederhalter, das Handy von Vertu oder das Seidentuch von Gucci. Für einen echten Manager ist Luxus das, was mir ein Projektmanager im Anlagenbau sagte: „Ich hasse Fremdbestimmung. Die einzigen, die mir sagen dürfen, wo es langgeht, sind meine Kunden.“ Diese Einzelmeldung ist empirisch gut gesichert: Manager hassen Fremdbestimmung und schätzen Entscheidungsfreiheit.
Der Manager an sich ist ein Unternehmer im Unternehmen, ein Freigeist. Ein Banker sagte mir: „Entscheidungsfreiheit ist für mich Luxus. In meinem Job ist alles geregelt. Das Recht, auf der Stelle Ja und Amen sagen zu können, wenn ich es für richtig halte, das hat keiner von uns. Ich muss wegen jedem Euro einen Investitions- oder Kreditantrag ausfüllen!“ Eine Industriemanagerin meinte: „Ich will mir nicht sagen lassen, wo und wann ich wie arbeiten soll, solange ich die vereinbarten Ergebnisse bringe und alle meine Mitarbeiter happy sind. Mir ist freie Zeiteinteilung wichtig. Wenn ich eine Zeitkarte stecken müsste, würde ich sofort kündigen.“ Überraschend viele Coachees kommen in der Zwischenzeit nicht mehr wegen der Karriereplanung oder außerordentlichen Herausforderungen zu mir ins Coaching, sondern mit der brennenden Frage: Kann ich mir irgendwann den Luxus leisten, nicht mehr ständig von Vorstand, Aufsichtsrat, Anteilseignern, öffentlicher Meinung und Politik gegängelt zu werden?...
Freuen Sie sich!
Lieber Herr Wolf,
vor kurzem sprach ich mit der Chefin einer Hotelgruppe, die mir sagte: „Schön, zur Abwechslung mal mit jemandem zu reden, dem es gut geht. Ich hatte eben einen Business-Kunden in der Leitung, der hat nur gejammert; dem geht es so schlecht.“ Und wie geht es Ihnen?
Wie haben Sie die ersten drei Monate des Jahres 1 nach der großen Krise verbracht? Stöhnen Sie noch oder managen Sie schon? „Was kann man denn schon groß gegen so eine Krise ausrichten?“, fragen mich viele. So fragen Pessimisten. Manager fragen: „Wie können wir unser Geschäftsmodell an die veränderten Zeiten anpassen?“...
Chef, hör mir zu!
Liebe Frau Reill,
neulich fand die Wissenschaft heraus, was Manager sich wünschen. Worauf tippen Sie?
Mehr Gehalt? Mehr Bonus? Mehr Karriere? Das auch. Aber ganz vorne fand sich ein Wunsch, den mir jeder Manager, jede Führungskraft und jeder Vorgesetzte bestätigt: mehr Aufmerksamkeit vom Chef.
Hier einige Klagen von Coachees und SeminarteilnehmerInnen: „Wann immer ich ein Problem mit ihm besprechen möchte, hat er keine Zeit für mich.“, „Ich weiß nie, woran ich bei ihr bin: Sie sagt das nicht wirklich klar und deutlich.“, „Ich weiß nicht, ob er mit mir zufrieden ist – er spricht ja nicht darüber.“, „Sie sagt mir immer mal wieder: ‚Machen Sie nur – Sie haben mein volles Vertrauen’“ Das ist schön, aber das reicht nicht. Vertrauen ist gut, Aufmerksamkeit ist besser...
Demut und Dankbarkeit
Lieber Wolfgang,
was für ein Jahr! Kein einfaches und kein Jubeljahr. Auch bei mir nicht. Es gab Nächte in diesem Jahr, da habe ich genau so schlecht geschlafen wie damals, als ich mein eigenes Unternehmen frisch gegründet hatte. Eine Erfahrung, die du aus eigener Ansicht oder Erfahrung teilen kannst? Wir haben allen Grund dazu.
Umsatzeinbrüche, Auftragsstornos, Liquiditätsengpässe, Kündigungen, Medienschelte, Existenzängste, Boni-Diskussion, Positionskämpfe,… Lauter Dinge, die kein Mensch braucht und von denen dieses Jahr reichlich hatte. Erst neulich wieder traf ich einen Vorstand, der gramgebeugt durch die Landschaft wanderte. Ich fragte ihn, ob ein Kind gestorben oder er sein Unternehmen verloren habe. Er sagte: „Katastrophe! Der Umsatz will einfach nicht wieder hoch!“ Ich fragte: „Entlassungen?“ – „Kurzarbeit.“ „Insolvenz?“ – „Wir leben von den Reserven.“ Dann stieg er in seine Nobelkarosse, fuhr zum Bericht an den Aufsichtsrat und ließ mich mit einem akuten Anfall von Unverständnis zurück. Und einer Erinnerung...
Überraschend Nummer 1
Lieber Herr Berger,
wer die November-Ausgabe vom „Trend“, dem österreichischen Wirtschaftsmagazin gelesen hat, wird sich möglicherweise beim Aufschlagen der „Wirtschaftsbestseller-Liste“ gewundert haben. Wie ich übrigens auch: Die „11 Managementsünden“ stehen dort auf Platz 1. Natürlich freut mich das. Und auch an dieser Stelle mein tief empfundener Dank an alle, die das Buch gelesen und es genossen haben (und dem mutigen Verlag, der es verlegt). Aber langsam wird mir die Sache auch ein wenig unheimlich…
Die Kraft der Träume
Liebe Sonja,
als ich manche Stunde grübelnd und Papierbällchen werfend über dem Manuskript meines Buches saß, sagte meine Frau gelegentlich: „Wie viele Monate sitzt du nun schon dran? Wird das noch was?“ Irgendwann standen wir in Graz vor der Buchhandlung Moser, schauten ins Schaufenster und ich sinnierte laut: „Wäre es nicht toll, wenn mein Buch auch mal in diesem Fenster stünde?“ Meine Frau meinte: „Bei 2000 Neuerscheinungen im Jahr? Warum ausgerechnet deines?“ Am 15. Juli erschien mein Buch. Am 16. Juli rief ich Franz Kriutz, den Geschäftsführer der Buchhandlung Moser an. Und jetzt steht mein Buch im Schaufenster. Warum? Und was hat Mosers Schaufenster mit Management zu tun?
Die Verbindung ist einfach: Was ist deine Schaufenster-Idee? Und warum ist es bislang noch eine Idee? Gestern traf ich einen Vertriebsvorstand, der bis Jahresende zumindest den Vorjahresumsatz halten muss (seine Schaufenster-Idee) – in Krisenzeiten ein unmögliches Ziel. Nichtsdestotrotz hat er die dafür nötige Vertriebsstrategie entworfen und die einzelnen Maßnahmen für deren Umsetzung an seine Leutnants delegiert. Deshalb wird er scheitern. Er wird sein Ziel nicht erreichen. Nicht weil er delegiert hat. Delegieren muss man. Nämlich die Ausführung der Aufgaben. Doch leider hat er auch das „Schaufenster“ delegiert. Das große Ganze, das Bild im Kopf, die alles überragende Zielvorstellung. Als ich ihn fragte, was er am 31.12. vorweisen möchte, sagte er lapidar: „Nun ja, den Vorjahresumsatz eben!“ Das ist kein Schaufenster-Bild, das sind tote, leblose Zahlen, die keinerlei Sogkraft, keine Motivation, kein Commitment wecken...
Danke!
Lieber Gerhard,
in den letzten Wochen flatterten mir manchmal doch die Nerven, meine Frau hielt mich zeitweilig für größenwahnsinnig und alte Kollegen fragten mich besorgt: „Willst du das wirklich machen? Ein Buch? Und dann noch über so ein Thema?“ Seit einigen Tagen ist es nun im Buchhandel und bei Amazon erhältlich („11 Managementsünden, die Sie vermeiden sollten. Wie Führungskräfte sich um Karriere, Verstand, Ehepartner und Spaß bringen“, Redline-Verlag). Das Buch über ein Tabu-Thema. Das Buch über die Sünden im Management. Vorerst nur in deutscher Sprache, aber wir arbeiten bereits an der Übersetzung. Und was soll ich sagen?
Schon zwei Tage nach Erscheinen stand das Telefon nicht mehr still, die BILD-Zeitung hat auch schon darüber berichtet – sieh hier – und anstatt mir schallende Ohrfeigen zu verpassen, beglückwünschen mich nun selbst Vorstände und Manager, die mich vorher etwas schief angeschaut haben. Ein Rätsel.
Warum finden plötzlich alle ein Buch gut, in dem offen und unverblümt über die häufigsten Sünden von Managern geredet wird? Ich glaube, weil alle froh sind, dass endlich einer das ausspricht, was jede Managerin und jeder Manager schon lange denken: Wir sind keine Götter, keine Engel, ja nicht einmal die Superhelden, zu denen uns Medien und Politiker gerne hochstilisieren. Wir sind nicht unfehlbar! Aber weil es Medien, Gewerkschaften und Politik ständig von uns verlangen, hat sich über die Jahre ein Druck aufgebaut, der einfach unmenschlich ist. Unfehlbar sein zu müssen, ist eine schlimme Belastung. Schlimmer als der Druck der Krise...
Kraft tanken
Liebe Frau Karner,
wie war Ihre erste Jahreshälfte? Nun mal ehrlich, wir sind unter uns. Wenn ich ehrlich bin: Die ersten sechs Monate waren das Grauen auf Rädern. Ich habe noch nie so viel Stress, Hektik und Leiden im Management gesehen. Und jeden Tag lässt ein anderer bei mir Dampf ab. Um nur drei davon zu zitieren:
„Das erste Halbjahr war eine Katastrophe! Erst brach das Kundengeschäft weg, dann brach die Liquidität ein und dann mussten wir auch noch Mitarbeiter entlassen. Das schafft mich.“ „Seit Beginn des Jahres fahren wir ein irres Cost-Cutting-Programm. Im Head Office glauben einige offensichtlich, dass wir bis dato das Geld nur so verprasst hätten. Ich weiß nicht, woher wir die fünf geforderten Prozent noch nehmen sollen!“ „Als Manager bist du gerade der Sündenbock für Regierung und Medien. Das geht an die Substanz.“
Da spricht viel Frust und Erschöpfung aus den sonst so stressresistenten Managerinnen und Managern. Glücklicherweise ist bald Urlaub! Und was machen wir dann? Weiterstressen. Bei vielen sieht der Terminkalender im Urlaub fast genau so voll aus wie vor dem Urlaub: Dies und jenes anschauen, diesen und jenen treffen, diese Tour machen und jene Ausstellung besuchen. Ja, klar, wir wollen im Urlaub was erleben, was vom Leben haben, mal was anderes sehen. Manche können ohne Stress auch gar nicht leben. Aber was ist nach dem Urlaub? Wie fit sind wir nach so einem Alternativstress-Urlaub?...
Ich bin begeistert!
Lieber Herr Dr. Mader,
wie viele Ihrer Mitarbeiter liefern tadellose Arbeit ab? Warum überlegen Sie so lange?
Jede Woche mindestens einmal sitzt bei mir ein Manager im Coaching, der einzelne Mitarbeiter am liebsten auf den Mond schießen würde. Zum Beispiel der Abteilungsleiter, der launig meinte: „Mein Senior Product Manager liefert einen Mist ab, dass ich mir überlege, ob er überhaupt noch der richtige für den Job ist. Der bringt’s einfach nicht!“ Und das häufig direkt vor superwichtigen Vorhaben wie zum Beispiel Vorstandspräsentationen: „Also der reicht mir immer Grafiken rein – mit denen kann ich mich vor dem Vorstand doch nur blamieren! Will der mich etwa sabotieren?“
Der Abteilungsleiter wollte von mir wissen, wie er diesen „Quertreiber“ wieder „auf Vordermann“ bringen könne. Ich wollte etwas anderes von ihm wissen: „Was wollen Sie denn mit Ihren Vorstandspräsentationen erreichen?“ „Na! Dass es den Vorstand vor Begeisterung von den Sitzen reißt!“ „Dann investieren Sie sicher eine Menge Zeit in die Vorbereitung.“ „Also, so fünf bis sechs Stunden schon.“ „Und wie lange briefen Sie Ihren Senior Product Manager?“ „Zwei, drei Minuten – das muss doch reichen für ein paar einfache Grafiken!“...
Neue Energie schöpfen
Lieber Wolfgang,
vielen lieben Dank! Ich habe mich sehr gefreut! Ehrlich gesagt: Ich habe gar nicht damit gerechnet, daß sich so viele Menschen auf meinen letzten Management Letter melden. Vielleicht erinnerst du dich: Das war zu Weihnachten (wie die Zeit verfliegt!). Das Echo war überwältigend. Ich habe so viele liebe und oft sehr persönliche E-Mails darauf bekommen. Der Tenor vieler: Warum nur zu Weihnachten? Ein Briefschreiber, Vorstandsmitglied, schrieb mir: „Einen so persönlichen und nahegehenden Brief hätte ich gerne öfter.“ Schon seltsam, oder?
Wir sind so erfolgreich. In Business und Gesellschaft. Wir haben was erreicht, wir leisten täglich Großes. Und doch ist das Persönliche irgendwo und irgendwann in den letzten Jahren irgendwie ziemlich verloren gegangen. Ich empfand das zudem schon als etwas bedrückend und in diesen Tagen empfinde ich es als nachgerade tragisch. Denn in diesen Tagen wird nur noch angeprangert, verurteilt und auf das Management geschimpft.
Jeden Tag treffe ich Manager und Managerinnen, die mir sagen: „Ich weiß nicht, ob ich nächsten Monat noch diesen Job habe!“, „Wenn die mir morgen sagen, daß sie mich nicht mehr brauchen – ich weiß nicht, was ich machen soll! Ich kann doch nichts anderes außer managen!“ Andere sagen: „Wir sind Übernahmekandidat. Was ist, wenn der neue Eigentümer mich nicht braucht?“ Die ganze Welt redet von der Krise der Wirtschaft. Von den Nöten der Manager und Managerinnen redet keiner. Warum nicht? Sind wir keine Menschen? Haben wir keine Gefühle?...
